SDG_16_Option_16_15_pdf_20231119_182414.txt

Optionen
und
Maßnahmen
Österreichs Handlungsoptionen
zur Umsetzung
der UN-Agenda 2030
für eine lebenswerte Zukunft.
UniNEtZ –
Universitäten und Nachhaltige
Entwicklungsziele
Optionen und Maßnahmen1
16_15 / Weiterbildungs- und Dialogsettings zur Unterstützung inter-organisationaler Kooperation entwickeln
und etablieren16_15
Target 16.6 und 16.7Autorin:
Assoc. Prof. Dr. Ukowitz, Martina ( Alpen-Adria-Univer –
sität Klagenfurt, Institut für Personal, Organisation und
Dienstleistungsmanagement, Abteilung für Personal,
Führung und Organisation )
Reviewer_innen:
Dr. Wehinger, Daniel ( LFU Innsbruck, Institut für
Christliche Philosophie ); Ao. Univ. Prof. Dr. Guggen –
berger, Wilhelm ( LFU Innsbruck, Institut für Systemati –
sche Theologie )Weiterbildungs- und Dialogsettings zur
Unterstützung inter-organisationaler
Kooperation entwickeln und etablieren
2Inhalt

3 16_15 .1 Ziele der Option
3 16_15.2 Hintergrund der Option
5 16_15.3 Optionenbeschreibung
5 16_15.3.1 Beschreibung der Option bzw. der zugehörigen Maßnahmen
bzw. Maßnahmenkombinationen
7 16_15.3.2 Erwartete Wirkungsweise
7 16_15.3.3 Zeithorizont der Wirksamkeit
8 16_15.3.4 Interaktionen mit anderen Optionen
8 Literatur
Optionen und Maßnahmen16_15.1 Ziele der Option
Die hier beschriebene Option unterstützt die Verwirk –
lichung der Targets 16.6 und 16.7. Die vorgeschlagenen Maßnahmen leisten einen
Beitrag dazu, Institutionen zu stärken, ihre Leistungsfähigkeit weiterzuentwickeln
und damit u.a. bedarfsorientierte, inklusive, partizipatorische und repräsentative
Entscheidungsfindung angesichts komplexer Themenstellungen zu fördern, beson –
ders im Kontext von Nachhaltigkeitsfragen.
Die Option verfolgt das zentrale Ziel, die Frage nach
dem (Selbst-)Verständnis von Institutionen, nach Werten, Strukturen, Kommunikati –
ons- und Handlungsnormen und Routinen sowie die Frage nach der Charakteristik
der von den Institutionen verhandelten Themen explizit zum Thema zu machen.
Dies bedeutet einen Wechsel auf eine Meta-Ebene der Betrachtung der Institu –
tionen, ihrer Aufgaben und Leistungen und der Indikatoren, anhand welcher sich
beschreiben lässt, was gut und wünschenswert ist.
Die beschriebenen Maßnahmen eröffnen kollektive
Bildungsprozesse im Sinne organisationalen Lernens. Der Fokus liegt demnach
weniger auf dem einzelnen Individuum, sondern auf dem Verstehen und Weiter –
entwickeln von Systemlogiken. Vor dem Hintergrund, dass Nachhaltigkeitsthemen
intersektoral gelagert sind und mehrere gesellschaftliche Akteursgruppen mit oft
unterschiedlichen Interessen Anteil haben, liegt besondere Aufmerksamkeit auf der
Zusammenarbeit zwischen Institutionen.
Die Option adressiert zwei Bereiche: intra-organisa –
tionales Lernen (kollektive Entwicklungsprozesse in einzelnen Institutionen) und
inter-organisationalen Dialog (Entwicklung von stabilen Kooperationsbeziehungen
angesichts strittiger inhaltlicher Problemstellungen). Selbstreflexion und eine parti –
zipative Entwicklung von Perspektiven in den Systemen sind dabei zentral.
Dabei wirkt die Option nicht direkt auf inhaltliche nach –
haltigkeitsbezogene Ziele (z.B. Reduktion von CO2), sondern fokussiert sich auf
die Prozessebene (wie können in bestehenden institutionellen Gefügen Entschei –
dungen in Richtung CO2-Reduktion vorangebracht werden).
16_15.2 Hintergrund der Option
Die Option Weiterbildungs- und Dialogsettings zur
Unterstützung interorganisationaler Kooperation entwickeln und etablieren ist auf
eine breite Palette nachhaltigkeitsbezogener Themen anzuwenden. Wie in den
Ausführungen zu Target 16.6 und 16.7 skizziert, gehen Nachhaltigkeitsfragen weit
über die Sphäre des Individuellen oder Privaten hinaus und werden vor allem auf
institutionell-organisatorischer Ebene verhandelt (wenngleich natürlich die indivi –
duelle und institutionelle Ebene in einer Wechselwirkung stehen). Insofern kann die
Option in unterschiedlichen Nuancierungen in allen SDGs Anwendung finden.
Exemplarisch soll die Option in den Kontext der The –
matik von Naturschutzentscheidungen gestellt werden. Die Ausführungen und Vor –
schläge beruhen auf den Ergebnissen eines Forschungsprojekts zu institutionellen
Dynamiken im Naturschutz (Ukowitz & Goldmann, 2018).
Die Option ist auf einen institutionstheoretischen
und systemischen Zugang gestützt (siehe Target 16.6 und 16.7). Der theoretische
Hintergrund öffnet den Blick darauf, dass strukturellen Gegebenheiten und Hand –
lungsroutinen Wertentscheidungen zugrunde liegen und dass eine reife Institution
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16_15 / Weiterbildungs- und Dialogsettings zur Unterstützung inter-organisationaler Kooperation entwickeln
und etablierendie Wertbeladenheit ihres Tuns reflektiert (und gegebenenfalls neu entscheidet).
Institutionen haben in einer sich laufend wandelnden
Gesellschaft die Funktion, stabile Relationen in prinzipiell kontingenten Prozessen
zu schaffen und endliche, also auf Zeit gültige, Regelungen anzubieten (Heintel &
Götz, 2000; Schülein, 2002). In diesem Sinn sind Institutionen selbst nicht unver –
änderlich, sondern durchlaufen Entwicklungen. Zudem sind sie in gesellschaftliche
Zusammenhänge gestellt, sie agieren einerseits in ihrem Bereich, stehen aber
andererseits als Teil des gesellschaftlichen Systems auch in Wechselwirkung mit
anderen Institutionen.
Das Feld Natur- und Artenschutz , das hier exempla –
risch als Anwendungsfeld für die Option angesprochen wird, ist durch hohe ins –
titutionelle Dichte gekennzeichnet. Das heißt, es lässt sich eine große Anzahl an
Wertgefügen, Funktionen und Rollen identifizieren und eine hohe Verflochtenheit
zwischen den einzelnen Akteursgruppen und den darin verankerten Akteur_innen
(Repräsentant_innen aus Politik, Verwaltung, Wissenschaft, Bürger_innen, Unter –
nehmen, NGOs, Interessenvertretung etc.) beobachten.
Bei Naturschutzentscheidungen wirken demnach
unterschiedliche im Feld einflussreiche Systemlogiken in die Prozesse hinein und
lösen eine nicht selten konflikthafte Dynamik aus: Wissenschaftliche, politische,
rechtliche und – eine Dimension, die quer über alle genannten reicht – soziale
Prozesse greifen ineinander.
In der Auseinandersetzung mit naturschutzbezogenen
Entscheidungen zeigt sich, dass wirkmächtige Wertvorstellungen die Auseinan –
dersetzung tragen, im Hintergrund mitverhandelt werden und nach Vermittlung
verlangen. Die – widersprüchlichen – Wertsysteme stehen in einem spezifischen
raum-zeitlichen und sozialen Kontext, den der Soziologe und Philosoph Hartmut
Rosa als ökonomisierte, ethisch unsichere Gesellschaft bezeichnet (Rosa, 2016).
Gekennzeichnet ist eine solche Gesellschaft nach Rosa durch einen offenen ethi –
schen Horizont (als kulturelles Faktum), ethische Privatisierung, dynamische Stabi –
lisierung von Individuen, Organisationen und Institutionen sowie durch Konkurrenz
als gesellschaftlicher Motor.
Die Frage nach dem „guten Leben“ ist unsicher und
von zahlreichen Konflikten und Widersprüchen begleitet. In diesem Kontext kon –
zentrieren sich Akteur_innen oft auf die Optimierung ihrer Ressourcenausstattung.
Mehr haben ist besser (für sich und die nachfolgenden Generationen), lautet das
Motto und dieses Prinzip und diese Grundhaltung werden auf den unterschied –
lichsten Ebenen gelebt. Die hinter diesem Grundmotiv stehenden Bedürfnisse
nach Sicherung des existenziellen Überlebens und der Suche nach dem guten
Leben werden bei den meisten Akteursgruppen sichtbar. Die Vorstellungen dazu,
wie diese Bedürfnisse befriedigt werden können, sind unterschiedlich. Es lassen
sich zwei einander widersprechende Wertfiguren identifizieren: (individuelle) Ge –
staltungs- und Verfügungsfreiheit, Autonomie vs. (kollektive) Ordnung, Richtlinien
und Existenzsicherung.
Die Argumente prallen oft unvermittelt aufeinander
und führen nicht selten zu individualisierenden Schuldzuweisungen, die in der
Sache aber nicht weiterhelfen. Die verschiedenen „Parteien“ haben jeweils in
gewisser Weise Recht. Ein Rückgriff auf die griechische Philosophie der Anti –
ke, namentlich auf die aristotelische Ethik , ermöglicht es, Hintergrunddynamiken
aufzuzeigen, die die verfahrene Situation entlasten können. Die ersten Sätze
der Nikomachischen Ethik vermitteln eine Grundhaltung, die einen Vorschuss an
Vertrauen in den Menschen beinhaltet und in Richtung Deeskalation weist: „Jede
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Optionen und MaßnahmenTechnik und jede Methode, desgleichen jedes Handeln und jedes Vorhaben zielt,
wie es scheint, auf irgendein Gut ab; deshalb hat man das Gute treffend als das
bezeichnet, worauf alles abzielt“ (Aristoteles, 2020, S. 7). Übertragen auf das
hier verhandelte Thema bedeutet dies, die Unternehmerin oder der Unternehmer,
die bzw. der eine Fabrikshalle in einem sensiblen Gebiet bauen möchte und eine
Biologin oder ein Biologe, die bzw. der sich für eine in diesem Gebiet heimische
bedrohte Tierart einsetzt, streben beide prinzipiell nach etwas Gutem – Arbeits –
plätze schaffen oder die Natur bewahren. Aristoteles entwirft den Menschen aber
als ein tendenziell maßloses Wesen und zeigt, dass auch dann Schlechtes folgen
kann, wenn Menschen grundsätzlich Gutes im Sinn haben. Er argumentiert gegen
Einseitigkeit und formuliert dazu die Mesotes-Lehre , wonach es gilt, Balancen zu
suchen, die Mitte zu finden, „die gemäß der richtigen Überlegung, die wir behaup –
ten, zwischen dem Übermaß und dem Mangel liegt“ (Aristoteles, 2020, S. 299).
Empirische Forschungsergebnisse aus dem Feld Na-
turschutz ergeben, dass den Repräsentant_innen der in die Forschung involvierten
Institutionen durchwegs etwas an einer gesunden und naturnahen Umwelt liegt,
alle wollen letztlich die Natur schützen. Zugleich wird sehrdeutlich, dass man es
mit einem höchst spannungsgeladenen Bereich zu tun hat und der Grundkonsens,
dass Natur schützenswert ist, schnell brüchig bzw. von Einzelinteressen unter –
laufen werden kann. Je nach Temperament der Menschen und je nach Rolle und
Funktion in dem Gefüge reagieren die Akteur_innen emotional (beherzt, empört,
resignierend) oder rationalisierend (nach dem Motto: Alles eine Sache der Fakten
oder Man muss sich hier eine professionelle Distanz schaffen ). Viele Beteiligte
sehen Verbesserungspotential in der Kommunikation, den Strukturen und Abläufen.
Vor dem Hintergrund der hier beispielhaft skizzierten
Dynamiken im Kontext von Naturschutzentscheidungen stellt sich die Frage, wie
eine Verständigung über gemeinsame Interessen und neue Formen der Kommu –
nikation erreicht werden kann und wie eine Unterbrechung und Veränderung be –
stehender Muster gelingen können.
16_15.3 Optionenbeschreibung
16_15 .3.1 Beschreibung der Option
bzw. der zugehörigen Maßnahmen
bzw. Maßnahmenkombinationen
Ein wesentlicher Schritt hin zu besser gelingender
Kommunikation und Kooperation liegt darin, bestehende Denk- und Handlungs –
muster zu unterbrechen (siehe dazu Arbeiten aus dem Bereich Konfliktmanage –
ment und Prozessethik: Heintel, 2006; Krainer & Heintel, 2010; Schwarz, 2010). Es
gilt dabei einen Ausgleich zwischen den Spannungspolen zu schaffen. Das alte
Muster des Vertretens der eigenen Positionen, angetrieben von den jeweiligen
Hauptwerten, bei gleichzeitiger kategorischer Zurückweisung anderer Sichtweisen
und Blindheit für problematische Aspekte der eigenen Position, sollte überwunden
werden.
Um ein neues Muster zu entwickeln, braucht es folgende Schritte:
−Reflexion der Ausgangslage und der dahinter liegenden Wertedynamik (individu –
ell, innerhalb einer Akteursgruppe und Akteursgruppen übergreifend)
−Wichtig ist dabei, ein realistisches Bild zu entwickeln und die Systemlogiken zu
berücksichtigen, in welchen die einzelnen Akteursgruppen ein Stück weit „ge –
fangen“ sind; wesentliche Hintergrundmelodien, die nicht außer Acht gelassen
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16_15 / Weiterbildungs- und Dialogsettings zur Unterstützung inter-organisationaler Kooperation entwickeln
und etablierenwerden k önnen , sind die mächtigen Einflüsse von Technik und Ökonomie
−Auf der Ebene der Haltung: Bereitschaft zu Selbstbegrenzung, Machtverzicht
und Maßhalten
−Emotionen sind wichtig, problematisch ist allerdings, in den Emotionen „hängen
zu bleiben“
−Offenlegung der unterschiedlichen Interessen
−Transparenz begünstigt wechselseitige Vertrauensbildung; strategisches Aufrüs –
ten und strategisches Kommunizieren behindern einen Musterwechsel
−Entwickeln von Empathie
−Verständigung über gemeinsame übergeordnete Interessen und Entwicklung von
Zielkriterien
−Arbeit an neuen Formen der Kommunikation und Interaktion
−Treffen von Entscheidungen mit begleitenden Reflexions- und Evaluationsprozes –
sen
In einer Auseinandersetzung dieser Art können Zu –
sammenhänge in den Blick genommen werden, es kann ausgelotet werden, was
„gesetzt“ und was verhandelbar ist, was zu entscheiden ist und wo es nur an der
Umsetzung krankt, und was auf welcher Systemebene bearbeitet und entschie –
den werden kann (innerhalb einer Institution oder zwischen Institutionen; regional,
national, global).
Es kann über die Weiterentwicklung von Instrumenten
beraten und vor allem diskutiert werden, was die wichtigen gemeinsamen Ziele
jenseits von Partikularinteressen sein könnten. Für eine solche Diskussion ist
es bedeutsam, die richtigen Orte zu schaffen und die passenden Zeitpunkte zu
wählen. In der Konfliktberatung wird darauf geachtet, Grundsätzliches nicht im
höchsten Konflikt zu verhandeln, d.h. im gegenständlichen Fall nicht dann, wenn
gerade strittige Entscheidungen anstehen, sondern ruhigere Momente abzuwarten.
Entscheidungsprozesse sind gewissermaßen zweistufig konzipiert. Abseits kon –
kreter Fälle werden Vorentscheidungen getroffen (die freilich immer wieder einer
Überprüfung bedürfen), in deren Rahmen folglich weitere Entscheidungen leichter
gefällt werden können. Die Entscheidungssituationen werden dadurch entlastet
und es wird dem Phänomen vorgebeugt, dass stetig von neuem Dinge verhandelt
werden, die eigentlich Fixpunkte darstellen würden und dann Zeit und Energie feh –
len, um nach alternativen Lösungen für die wirklich drängenden Fragen zu suchen.
Wichtig ist, einer solchen Auseinandersetzung einen
eigenen Ort zu geben. Für die intersektorale Bearbeitung der Thematik auf regio –
naler Ebene kann beispielsweise eine Art Dialogforum eingerichtet werden, das
eine gewisse Kontinuität bietet und in dem Funktionsträger_innen unterschiedlicher
Institutionen zusammenfinden. Verhandeln erfolgt demnach in Netzwerken, wobei
Kontakte gehalten und gepflegt werden und Bedürfnisse und Interessen trans –
parent sind. Ein Ausgleich von Fehlern, Nachteilen oder Überreaktionen gelingt in
einem solchen Setting leichter.
Funktionieren kann dies nur, auch das ist aus Konflikt –
management und Mediation bekannt, wenn die Beteiligten sich (möglichst gleich –
zeitig) darauf einlassen, bereit sind, entsprechende Kommunikationssettings ein –
zurichten, sich in neue Formen der Kommunikation einzuüben und sich nicht durch
Zwischenrufe und Rückschläge beirren lassen. Dies mag sozialromantisch anmu –
ten, ist aber nicht so gemeint. Es handelt sich vielmehr um ein schwieriges Unter –
fangen. Doch letztlich sind die Akteur_innen im Feld – und wir als Gesellschaft –
auf dem Weg zu einer reifen Institution Naturschutz und zu guten Entscheidungen
im Sinne des Gemeinwohls auf gelingende Kommunikation nach innen und außen
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Optionen und Maßnahmenangewiesen. Kollektive Aufklärung (Heintel, 1999) ist als Prozessbegriff, als regula –
tive Idee, zu verstehen. Es geht darum, ein Ziel zu erreichen, vor allem aber darum,
sich ausdauernd um das Ziel zu bemühen.
Konkret werden mit der Option Weiterbildungs- und
Dialogsettings zur Unterstützung inter-organisationaler Kooperation entwickeln
und etablieren folgende Maßnahmen vorgeschlagen:
−Kooperative Planung eines Prozessdesigns mit Stakeholdern
−Gemeinsame inhaltliche und organisatorische Planung, gegebenenfalls auf Basis
wissenschaftlicher Vorstudien
−Entwickeln von Reflexions- und Weiterbildungssettings
−Intra-organisational und inter-organisational konzipiert; regional verankert, aber
mit Blick auf überregionale Zusammenhänge; thematischer Fokus auf Wider –
spruchs- und Konfliktmanagement, intersektorales Entscheidungsmanagement
−Entwickeln von Settings intra-organisationaler Reflexion
−Rollenklärung, Reflexion des Werte- und Normensystems, Überprüfen gegebener
Strukturen, Erarbeiten von Perspektiven für neue Strukturen
−Einrichten eines Dialogforums
−Kontinuierlicher Austausch zwischen Institutionen
−Bildung einer überregionalen Arbeitsgruppe zur Weiterentwicklung des Indikato –
ren-Sets für SDG 16, Target 16.6 und 16.7
−Erarbeiten einer nationalen Perspektive, Organisation eines Austauschs mit EU-
Ländern mit ähnlicher Ausgangslage
16_15 .3.2 Erwartete Wirkungsweise
Die hier beschriebene Option adressiert Reflexions-
und Entwicklungsprozesse in Institutionen. Das Gelingen der Prozesse und die
Wirkung der Option hängen wesentlich von der Bereitschaft der Beteiligten ab, sich
auf solche Prozesse einzulassen. Es ist davon auszugehen, dass das nicht in allen
Konstellationen gleichermaßen gelingt.
Die in der Option vorgeschlagenen Maßnahmen
stellen eine Intervention in die Systeme dar. Wie genau Interventionen in soziale
Systeme ihre Wirkungsweise entfalten, kann nicht vorhergesagt werden. Eindeu –
tige Kausalitäten werden kaum zu beschreiben sein. Größere soziale Robustheit
und Tragfähigkeit von Entscheidungen sowie schnellere und konfliktärmere Bear –
beitungs- und Entscheidungsprozesse wären jedenfalls Indizien für eine positive
Wirkung der Maßnahmen.
16_15 .3.3 Zeithorizont der Wirksamkeit
Die Option wirkt
kurzfristig
im Sinne eines Awareness-Buildings in Institutionen.
Mittelfristig
erfolgt ein Kompetenzaufbau bei den Menschen, die
die Institutionen tragen; die Beschäftigung mit Indikatoren für die Erreichung der
Ziele von Target 16.6 und 16.7 vertieft die Auseinandersetzung mit SDG 16.
Langfristig
können Strukturen angepasst werden und kann in kon –
fliktträchtigen Konstellationen eine Kultur der Kooperation etabliert werden.
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16_15 / Weiterbildungs- und Dialogsettings zur Unterstützung inter-organisationaler Kooperation entwickeln
und etablieren16_15.3.4 Interaktionen mit anderen Optionen
SDG 16 greift mit den Targets 16.6 und 16.7 eine
Querschnittsmaterie auf. Institutionen sind als funktionale und soziale Systeme in
allen SDGs relevant. Es ergeben sich insofern Interaktionen mit anderen Optionen,
als (vermutlich) alle Optionen zumindest partiell institutionelles Handeln umfassen
und sich immer die Frage stellt, wie Institutionen beschaffen sein sollen, damit sie
ihren Aufgaben im Sinne einer nachhaltigen Entwicklung nachkommen können.
Auf besondere Weise interagiert die Option (vermut –
lich) mit den Optionen zu SDG 4, da mit der Entwicklung und Etablierung von
Weiterbildungs- und Dialogsettings zur Unterstützung interorganisationaler Ko –
operation der Bereich Bildung für nachhaltige Entwicklung , speziell Erwachsenen –
bildung, adressiert wird.
8Literatur
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