SDG_04_Option_04_09_pdf_20231119_182346.txt

Optionen
und
Maßnahmen
Österreichs Handlungsoptionen
zur Umsetzung
der UN-Agenda 2030
für eine lebenswerte Zukunft.
UniNEtZ –
Universitäten und nachhaltige
Entwicklungsziele
Von den Optionen zur Transformation1
04_09 / An allen Hochschulen Nachhaltigkeitsstrategien partizipativ entwickeln und implementieren04_09
Target 4.7 Autor_innen:
Bohunovsky, Lisa ( BOKU ); Bernhard, Andrea ( TU
Graz ); Salicites, Katharina ( TU Graz ); Weber, Mirjam
(BOKU ); Mayr, Helga ( PH Tirol ); Herzog, Julia ( Stu-
dentin, Angewandte Kunst Wien )
Reviewer_innen:
Schlögl, Peter ( AAU )
Inputgeber_innen / Feedbackgeber_innen:
Dobernig, Karin ( FH Wr. Neustadt ); Obexer, Regina
(MCI Tirol ); Udwary, Silvia ( FH St. Pölten ); Penicka,
Alexandra ( zuständig für NH-Berichterstattung an der
BOKU )
UniNetz:
Allerberger, Franziska ( UIBK ); Hadl, Gabi ( AAU, Gast );
Hübner, Renate ( AAU ); Rauch, Franz ( AAU );
Weberhofer, Caroline ( AAU )An allen Hochschulen Nachhaltigkeits –
strategien partizipativ entwickeln und
implementieren
2
3 Abbildungsverzeichnis
4 0 4_09.1. Ziele der Option
5 0 4_09.2. Hintergrund der Option
6 04_09.3. Optionenbeschreibung
6 04_09.3.1. Beschreibung der Option bzw. der zugehörigen Maßnahmen
bzw. Maßnahmenkombinationen
17 04_09.3.2. Erwartete Wirkungsweise
17 04_09.3.3. Bisherige Erfahrungen mit dieser Option oder ähnlichen
19 04_09.3.4. Zeithorizont der Wirksamkeit
19 04_09.3.5. Vergleich mit anderen Optionen,
mit denen das Ziel erreicht werden kann
20 04_09.3.6. Interaktionen mit anderen Optionen
20 04_09.3.7. Offene Forschungsfragen
20 Literatur
21 AnhangInhalt
Von den Optionen zur Transformation3Abbildungsverzeichnis
Abb.O_4-09-01 Darstel –
lung der Option auf drei
Zielebenen inkl. zugehö –
riger Maßnahmenbündel
und exemplarischer Ein –
zelmaßnahmen (Quelle:
eigene Darstellung). 8 // Fig.O_4-09-01: Sub –
division of the option
into three target levels
including corresponding
combinations of measures
and exemplary measures
(source: own illustration)
04_09 / An allen Hochschulen Nachhaltigkeitsstrategien partizipativ entwickeln und implementieren04_09.1. Ziele der Option
Die Option zielt auf Target 4.7 ab, in dem gefordert
wird, bis 2030 sicherzustellen, dass alle Lernenden die notwendigen Kenntnisse
und Qualifikationen zur Förderung nachhaltiger Entwicklung erwerben. Sie richtet
sich an alle österreichischen Hochschulen, d.h. auf (private und öffentliche) Uni –
versitäten, Fachhochschulen und Pädagogische Hochschulen.
Indem an allen Hochschulen Nachhaltigkeitsstrategien
partizipativ entwickelt und implementiert werden, soll sichergestellt sein, dass bis
2030 alle Lehrenden und Lernenden dazu notwendige Kompetenzen und Qualifi –
kationen erwerben und sich Bildung für Nachhaltige Entwicklung (BNE) im Sinne
eines ganzheitlichen Ansatzes der Hochschule manifestiert. Wesentlich dabei
ist die breite Verankerung von Nachhaltigkeit im Sinne eines Whole-Institution
Approach in allen Bereichen, d.h. in Forschung/Erschließung und Entwicklung der
Künste (EEK), Lehre, Betrieb, Governance und Austausch mit der Gesellschaft.
Es reicht nicht aus, die im SDG 4.7 angesprochen Themen zu lehren und zu be –
forschen. Nachhaltigkeit muss an der Hochschule gelebt werden, um glaubwürdig
und authentisch zu sein und eine Vorbildwirkung einzunehmen.
Übergeordnetes Ziel ist, Hochschulen und ihre Rolle
im Sinne einer sozialökologischen Transformation neu
auszurichten.
Kurzfristige Ziele (2 Jahre): Bis 2023
–wird eine nationale Rahmenstrategie in Kooperation von Ministerien, Hochschu –
len und weiteren relevanten Stakeholder_innen erstellt und Rahmenbedingungen
zur Erstellung von Nachhaltigkeitsstrategien geschaffen (z. B. durch die Veranke –
rung in allen Leistungsvereinbarungen 2025-2027, das Vorhandensein definierter
Mindeststandards, der Einrichtung von Arbeitsgruppen etc.);
–hat jede Hochschule den Prozess für die Entwicklung einer Nachhaltigkeitsstra –
tegie zumindest vorbereitet. Dieser Prozess ist ganzheitlich ( Whole-Institution
Approach ), partizipativ und in andere strukturbildende Prozesse der Hochschule
eingebettet;
–haben Hochschulen, die bereits vorher über eine Nachhaltigkeitsstrategie verfüg –
ten, diese auf Basis gewonnener Erkenntnisse und Erfahrungen überarbeitet und
befinden sich in der Phase der Implementierung bzw. stärkeren Eingliederung in
operative Prozesse;
–wird der Aufbau von hochschulübergreifenden, unterstützenden Netzwerken bzw.
die Integration in bestehende (in)formelle hochschulübergreifende Netzwerke
umgesetzt;
–setzen Hochschulen begleitende Forschungsprojekte auf, die auf die Evaluierung
der Wirksamkeit von Pilotmaßnahmen zur Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrate –
gie abzielen;
Mittelfristige Ziele : Bis 2027
–verfügen alle österreichischen Hochschulen über eine Nachhaltigkeitsstrategie
entsprechend den definierten Mindeststandards, haben erste mess- bzw. über –
prüfbare Implementierungsschritte gestartet und ein begleitendes Monitoringsys –
tem etabliert;
–geben Hochschulen, die bereits früh mit der Entwicklung von institutionellen
Nachhaltigkeitsstrategien begonnen und/oder regelmäßig Nachhaltigkeitsberich –
te verfasst haben, ihre Expertise durch regen Austausch mit anderen Hochschu –
len an diese weiter;
4
Von den Optionen zur Transformation –liegen Evaluierungsergebnisse über die Wirksamkeit von Pilotmaßnahmen vor
und es werden daraus abgeleitete Maßnahmen implementiert;
–werden Netzwerke für den Austausch innerhalb der Hochschulen aktiv genutzt,
ausgebaut und gefördert.
Langfristiges Ziel : Bis 2030
–sind Maßnahmen, die sich im Rahmen der Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrate –
gie(n) als wirksam gezeigt haben, strukturell verankert.
–werden Strategien auf Basis eines begleitenden Monitorings weiterentwickelt.
Dabei wird das übergeordnete Ziel konsequent verfolgt und Erfahrungen über die
Netzwerke regelmäßig ausgetauscht bzw. eine Weiterentwicklung vorangetrie –
ben.
04_09.2. Hintergrund der Option
Nachhaltigkeit und nachhaltige Entwicklung1 sind
angesichts der großen globalen Herausforderungen dringende, die gesamte Ge –
sellschaft fordernde und betreffende Aufgaben. Bildung, insbesondere Bildung für
nachhaltige Entwicklung (BNE), spielt dabei eine zentrale Rolle, denn gelungene
Bildung leistet einen Beitrag zu Sensibilisierung, Bewusstseinsbildung sowie Kom –
petenzentwicklung und ermächtigt Menschen, die Zukunft im Sinne einer nach –
haltigen Entwicklung mitzugestalten. Im Rahmen der Agenda 2030 der Vereinten
Nationen (Vereinte Nationen (UN) 2015) wird dem Potential von Bildung allgemein
durch das Sustainable Development Goal (SDG) 4 und von BNE im Besonde –
ren durch das Target 4.7 Rechnung getragen. Target 4.7 fordert, dass bis 2030
sichergestellt ist, „ dass alle Lernenden die notwendigen Kenntnisse und Qualifi –
kationen zur Förderung nachhaltiger Entwicklung erwerben, unter anderem durch
Bildung für nachhaltige Entwicklung und nachhaltige Lebensweisen, Menschen –
rechte, Geschlechtergleichstellung, eine Kultur des Friedens und der Gewaltlosig –
keit, Weltbürgerschaft und die Wertschätzung kultureller Vielfalt und des Beitrags
der Kultur zu nachhaltiger Entwicklung ” UN (2015, S. 18). BNE und nachhaltige
Lebensweisen sind einerseits Ziele und andererseits Hebel zur Förderung genau
dieser Kenntnisse, Qualifikationen und entsprechender Kompetenzen. Somit wird
zur Erreichung aller anderen SDGs beigetragen.
Bildungsinstitutionen wie Hochschulen2 nehmen eine
zentrale Rolle hinsichtlich einer Transformation in Richtung nachhaltiger Ent –
wicklung ein, denn in Forschung und Lehre haben sie die Möglichkeit, Menschen
evidenzbasiert und forschungsgeleitet in ihrer Entwicklung hin zu Gestalter_innen
einer nachhaltigen Zukunft zu unterstützen. Gelungene Bildungsprozesse beein –
flussen die Entwicklung von Werthaltungen, Engagements, Kompetenzen, Ge –
fühlen der Selbstwirksamkeit und dem Schließen der Lücke zwischen Wissen und
Handeln (Barth, Fischer, Michelsen, Nemnich, & Rode, 2013) positiv.
Wichtig ist dabei, dass in der Lehre vermittelte Inhalte
mit dem Handeln der Hochschulen konsistent sind. Die Hochschulen müssen sich
daher selbst transformieren und in ihrer Gesamtheit am Leitbild Nachhaltigkeit
ausrichten. Damit sind alle in Hochschulen tätigen Menschen gefordert, durch akti –
ves Vorleben, Vorbildwirkung und Offenheit den Entwicklungsprozess mitzusteuern
und voranzutreiben.
51 Nachhaltigkeit (NH) und Nachhaltige Entwicklung (NE) werden im Folgenden synonym verwendet.
2 Die hier dargelegte Option spricht mit dem Begriff Hochschulen Universitäten, Fachhochschulen und
Pädagogische Hochschulen in Österreich an, sowohl öffentliche als auch private Einrichtungen.
04_09 / An allen Hochschulen Nachhaltigkeitsstrategien partizipativ entwickeln und implementierenAls Orte der Innovation sind Hochschulen auch in
anderer Weise Vorbilder und Vordenkerinnen. Damit eine nachhaltige Entwicklung
Realität wird, braucht es Innovationen, die ökologische, soziale, technische und
ökonomische Perspektiven integrieren. Innovationen, die von Hochschulen (mit)
initiiert werden, verändern also ebenso mittel- bis langfristig gesellschaftliches
und wirtschaftliches Handeln. Das, was an Hochschulen passiert, zeigt darüber
hinaus auch in der Gegenwart Auswirkungen: Als bedeutende Wirtschaftsfaktoren
nehmen Hochschulen Einfluss auf Zulieferer_innen, Projektpartner_innen, Stake –
holder_innen etc. und stehen somit an bedeutender Stelle von im Nachhaltigkeits –
kontext relevanten Wirkungsketten. Hochschulen wirken in all diesen Rollen über
ihre Systemgrenzen hinweg ( Spill-Over-Effekte ).
Neben der sich aus SDG 4 Target 4.7 ableitbaren
allgemeinen Forderung an Bildungseinrichtungen nach einer Orientierung an BNE
(UN, United Nations 2015), finden sich in den einschlägigen Hochschulgesetzen
entsprechende Vorgaben (siehe Anhang). Somit sind alle genannten Hochschul –
typen (explizit bzw. implizit) aufgefordert, sich im Sinne von Nachhaltigkeit zu
entwickeln, unter anderem durch Beiträge zur Erreichung der SDGs. Eine Nach –
haltigkeitsstrategie ist ein Instrument, das einen systematischen und systemischen
Entwicklungsprozess gewährleisten soll und kann. Sie kann helfen, die Komplexität
und Systemzusammenhänge der Herausforderungen sichtbar und handhabbar zu
machen. Sie kann zu einem wichtigen Steuerungsinstrument werden, auch wenn
vor allem an Universitäten mit ihren sehr spezifischen Governance – und Entschei –
dungsstrukturen ( organised anarchy, loosely coupled system, u.ä.) Strategien nur
zu einem gewissen Teil Veränderungen bewirken können. Positiv wirken sich bei
der Erstellung von Strategien gute Begründungen, ausreichend begleitende Kom –
munikation (Berthold, 2011; Kezar, 2011) sowie deren Einbettung in die Kernpro –
zesse von Hochschulleitung und weiteren Entscheidungsebenen aus.
Nachhaltigkeit an Hochschulen zu verankern, bedeu –
tet kurzgefasst, die ökologische, soziale, ökonomische und kulturelle Dimension
von Nachhaltigkeit in einem umfassenden, globalen und generationenübergreifen –
den Verständnis in allen Wirkungsbereichen zu fördern und aktiv zu leben. Unter
Wirkungsbereichen sind im Folgenden (1) die Forschung & Erschließung und
Entwicklung der Künste (EEK), (2) die Lehre, (3) der Betrieb, (4) die Governance
sowie (5) der Austausch mit der Gesellschaft gemeint. Diese fünf Bereiche decken
die wesentlichen Handlungsfelder von Hochschulen ab und werden mit leichten
Abwandlungen in der internationalen Literatur (Azizi & Sassen, 2018; Bohunovs –
ky, Radinger-Peer, & Penker, 2020; Lozano et al., 2015) bzw. in den Leitfäden von
HochN3 entsprechend aufgeführt. Entsprechende Zugänge werden in der Literatur
meist als Whole-Institution Approach benannt.
04_09.3. Optionenbeschreibung
04_09.3.1 Beschreibung der Option
bzw. der zugehörigen Maßnahmen
bzw. Maßnahmenkombinationen
Eine Nachhaltigkeitsstrategie für Hochschulen im
Rahmen ihrer Kernprozesse zielt darauf ab,
–Nachhaltigkeit und BNE im Sinne eines Whole-Institution Approach ganzheit –
lich und strukturell an Hochschulen zu verankern und stetig zielorientiert und
63 https://www.hochn.uni-hamburg.de/7-ergebnisse/leitfaeden.html [14.09.2021]
Von den Optionen zur Transformationevidenzbasiert weiterzuentwickeln;
–die Umsetzung von nachhaltigkeitsfördernden Maßnahmen im Sinne einer nach –
haltigen Entwicklung zu unterstützen und zu begleiten;
–Ziele und Indikatoren als Basis für ein kontinuierliches Monitoring zu entwickeln
und anzuwenden;
–nachhaltigkeitsfördernde Innovationen zu induzieren;
–die Kommunikation zu Nachhaltigkeit nach innen und außen zu fördern und
–einen Reflexionsprozess hinsichtlich der Hochschulentwicklung zu ermöglichen.
Die Möglichkeit der Beteiligung am Strategieent –
wicklungsprozess wirkt sich auf die Identifikation und Bereitschaft zur Umsetzung
von Maßnahmen aus. Hier kann der Change Management -Ansatz herangezogen
werden, der bezüglich der „ Gestaltung und Lenkung des kontinuierlichen Verände –
rungsprozesses von Organisationen” darin die Grundlage sieht, dass dieser „von
Individuen, Gruppen und der Organisation als Ganzes getragen wird und diesen
auf der Basis von selbstorganisatorischen Lernprozessen eine Weiterentwicklung
ermöglicht ” (Kleingarn, 1997, S. 54). Im Sinne des Qualitätskulturmodells von
Ehlers (2008, S. 30) ist für den organisatorischen Rahmen von Hochschulen ins –
besondere die Partizipation der Angehörigen auf allen Ebenen, deren Kommunika –
tion miteinander sowie das Vertrauen innerhalb der Organisation wichtig, um die
Identifikation und Anteilnahme der Akteur_innen einer Hochschule zu stärken.
Strategien sind nicht bloß schriftliche Dokumente, son –
dern beschreiben konkret den Umsetzungsprozess mit klar definierten Abläufen
und Zielen. Wichtig ist ebenfalls, dass sie keine einmalig erstellten Pläne sind,
sondern regelmäßig weiterzuentwickelnde Dokumente, die Innovation und Verän –
derung befördern.
Die Option An allen Hochschulen Nachhaltigkeitsstra –
tegien partizipativ entwickeln und implementieren besteht aus Maßnahmenkombi –
nationen und beispielhaften Maßnahmen auf drei Zielebenen (siehe Abb. 1):
1.) politische Ebene : Auf dieser Ebene geht es darum, entsprechende Rahmen –
bedingungen zu schaffen, um die Erstellung von NH-Strategien zu fordern und zu
fördern bzw. eine gewisse Vereinheitlichung zu erreichen (positive Auswirkung auf
Netzwerkeffekte und Handlungsdruck für Entscheidungsträger_innen);
2.) Netzwerkebene: Hier stehen der Austausch und die gegenseitige Unterstüt –
zung im Bereich NH (Nachhaltigkeit), NE (Nachhaltige Entwicklung) und BNE
sowie die Entwicklung von gemeinsamen Standards von Hochschulen durch
hochschulübergreifende formelle und informelle Netzwerke im Vordergrund;
3.) Ebene der einzelnen Hochschulen : Auf Basis der politischen Ebene und
durch Unterstützung seitens der Netzwerkebene ist jede Hochschule aufgefor –
dert, im Rahmen von partizipativen Prozessen NH-Strategien auszuarbeiten und
zu implementieren, sowie Maßnahmen in allen Bereichen (Lehre, Forschung, Be –
trieb, Austausch mit der Gesellschaft, Governance ) umzusetzen.
Durch die Ansprache dieser drei Zielebenen sollen
mögliche Konflikte und Systemwiderstände möglichst frühzeitig erkannt und mit
ihnen konstruktiv umgegangen werden – indem z. B. die Zielvorgaben durch die
politische Ebene in Einklang mit den Vorhaben der einzelnen Hochschulen ge –
bracht oder gemeinsame Standards ausgearbeitet werden. Nichtsdestotrotz stellt
die Einführung von Nachhaltigkeitsstrategien an Hochschulen eine Maßnahme mit
Potential zur Systemänderung dar, bei deren Umsetzung zwangsläufig mit Wider –
ständen zu rechnen ist. Durch die partizipative Gestaltung des Strategieentwick –
lungsprozesses können diese verringert werden, allerdings besteht dadurch die
Gefahr, dass die Komplexität erhöht und (Entscheidungs-)Prozesse verlangsamt
7
04_09 / An allen Hochschulen Nachhaltigkeitsstrategien partizipativ entwickeln und implementieren8Abb.O_4-09-01 : Darstellung der
Option auf drei Zielebenen inkl.
zugehöriger Maßnahmenbündel
und exemplarischer
Einzelmaßnahmen (Quelle: eigene
Darstellung). // Fig.O_4-09-01: Subdivision
of the option into three target
levels including corresponding
combinations of measures and
exemplary measures (source: own
illustration).
Von den Optionen zur Transformationwerden (s. Kapitel Potentielle Herausforderungen, Transformationspotential und
Umsetzungsanforderungen ).
Im Folgenden werden drei Maßnahmenkombinationen
entsprechend dieser drei Ebenen beschrieben. Die erwartete Wirkungsweise, bis –
herige Erfahrungen mit dieser Option oder ähnlichen Optionen, der Zeithorizont der
Wirksamkeit, der Vergleich und die Interaktion mit anderen Optionen sowie offene
Forschungsfragen werden im Anschluss übergreifend behandelt.
Politische Ebene: Rahmenstrategie entwickeln/
Strategien verpflichtend machen
Um die Qualität und Vergleichbarkeit von NH-Strate –
gien an Hochschulen sicherzustellen sowie den transformativen Charakter von NH-
Strategien möglichst auszuschöpfen, braucht es eine gewisse Vereinheitlichung
entsprechender Papiere und Prozesse (Azizi & Sassen, 2018). Dafür empfiehlt es
sich, als Basis für alle Hochschulen eine nationale Rahmenstrategie aufzusetzen.
Diese sollte enthalten:
–einen umfassenden NH/BNE-Ansatz in allen Bereichen mit dem Fokus sowohl
auf die Integration von Ökonomie, Ökologie und Soziokulturellem als auch auf
die Erreichung der 17 SGDs;
–eine Analyse von aktuell (nicht-)nachhaltigen Strukturen, Prozessen, Zielen in
allen fünf Bereichen;
–einen umfassenden Zugang durch Kombination von strategischen und operativen
Zielen, entsprechenden Indikatoren und konkreten Maßnahmen (Umsetzungs –
möglichkeiten) inklusive Verantwortlichkeiten;
–die intendierte Integration von Empfehlungen/Maßnahmen in bestehende Strate –
gien/Systeme (kein Add-on );
–die Fokussierung auf Qualität, Wirksamkeit und Nachhaltigkeit mit entsprechen –
dem Monitoring /Evaluation;
–Die Definition gemeinsamer Berichtsstandards und Evaluationsmethoden mit
ausreichend Spielraum für regionale und institutionelle Individualitäten (kein One
size fits all -Ansatz).
Für die Erstellung dieser Rahmenstrategie empfiehlt
sich ein partizipativer Multi-Stakeholder_innen-Prozess, der auf Forschung zu
existierenden Methoden, Netzwerken und Best Practices aufbaut. Die konkrete
Struktur könnte unterschiedlich gestaltet werden:
1.) Eine Arbeitsgruppe unter Leitung des Bundesministeriums für Bildung,
Wissenschaft und Forschung (BMBWF) mit Subgruppen für alle Bereiche mit
Partizipation aller Stakeholder_innen4;
2.) Eine Arbeitsgruppe unter BMBWF Leitung mit Partizipation aller Stakeholder_
innen5 zur Entwicklung einer nationalen Rahmenstrategie und danach Subgrup –
pen nach Hochschulsektoren für sektorale Einzelstrategien gepaart mit einem
intensiven Austausch (z.B. Knowledge Sharing oder Wissenstransfer) über die
Hochschulsektoren hinweg;
94 Leitungsebene von Hochschulen, Studierende und Mitarbeiter_innen aus Forschung/EEK sowie
Verwaltung, Interessensvertretungen, externe Serviceeinrichtungen (wie z.B. Österreichischer
Austauschdienst (OeAD), Climate Change Center Austria (CCCA), Statistik Austria ), Sozialpartner_innen
sowie Vertreter_innen mehrerer Ministerien.
5 Leitungsebene von Hochschulen, Studierende und Mitarbeiter_innen aus Forschung/EEK sowie
Verwaltung, Interessensvertretungen, externe Serviceeinrichtungen (wie z. B. OeAD, CCCA, Statistik
Austria ), Sozialpartner sowie Vertreter_innen mehrerer Ministerien.
04_09 / An allen Hochschulen Nachhaltigkeitsstrategien partizipativ entwickeln und implementierenBei beiden Varianten ist es wichtig, die Rolle und Ver –
antwortung des BMBWFs sowie deren Erwartungen und Vorgaben klar zu definie –
ren. Es ist wichtig, eine Balance zwischen dem Ministerium und den Hochschulen
in einem wechselseitigen, produktiven Miteinander zu schaffen. Dies bedarf Klä –
rungen und Verständigungen durch dialogische Prozesse und daran anknüpfend
die Schaffung von verbindlichen Vorgehensweisen.
Das BMBWF hat bereits ähnliche Prozesse koordiniert
(siehe bisherige Erfahrungen). Vertreter_innen sollten entsprechende Erfahrung
und/oder Expertise vorweisen können (z. B. Erfahrung im Verfassen von NH-Stra –
tegien und Berichten an ihren Institutionen, Forschung zur Thematik etc.). Eine
Rahmenstrategie soll eine Standardisierung und damit Vergleichbarkeit auf Ebene
der strategischen Ziele ermöglichen sowie Qualität gewährleisten (siehe beispiels –
weise Mindeststandards für universitäre NH-Konzepte6). Man sollte sich hier auf
wenige, dafür aber eindeutige und klare Indikatoren für alle Hochschulsektoren
konzentrieren.
Weitere konkrete Maßnahmen, die seitens des
BMBWF gesetzt werden sollten, inkludieren unter anderem:
–Anerkennung der Nachhaltigkeit als zentrale Säule in den Steuerungsinstrumen –
ten des Ministeriums;
–Begleitung und Unterstützung durch Vernetzungsoptionen der beteiligten Stake –
holder_innen sowie aktuelles Datenmaterial zur Entwicklung einer verpflich –
tenden, zukunftsorientierten NH-Strategie sowie gegebenenfalls eine NH-Be –
richterstattung (Status quo bzw. Fortschrittsdokumentation) zum jeweiligen
Steuerungssystem der Hochschulen7;
–Bereitstellung der Finanzierung und Koordination für die Erarbeitung der NH-
Strategien (Rahmen- sowie institutionelle Strategien) und Erreichung der Ziel –
setzung;
–Adaptierung von relevanten Gesetzen, z.B. zu nachhaltiger Beschaffung, Be –
triebsführung und gesellschaftlicher Verantwortung (inklusive der SDGs) von
Hochschulen.
Netzwerkebene: Unterstützende hochschulüber-
greifende Netzwerke aufbauen und nutzen
Die österreichischen Hochschulen sind untereinander
und mit externen Kooperationspartner_innen sowie weiteren Stakeholder_innen
über die eigenen Systemgrenzen hinweg vernetzt. Die strategische Ausrichtung
am Leitbild der Nachhaltigkeit und die operative Umsetzung von Maßnahmen ist
daher auch mit entsprechenden systemübergreifenden und verbindenden (Wech –
sel-)Wirkungen verbunden. Es gilt, die daraus entstehenden Wirkungsketten in
allen fünf Bereichen zu erkennen, aufzuzeigen und zu fördern (Synergieeffekte,
positive Wirkungsketten) oder ihnen gegenzusteuern (negative Auswirkungen).
Darüber hinaus m üssen Austausch und Vernetzung
106 Die Allianz Nachhaltige Universitäten in Österreich spricht von Nachhaltigkeitskonzepten, betont
jedoch, dass die im Handbuch festgehaltenen Aspekte für Nachhaltigkeitskonzepte und -strategien
gleichermaßen gelten. Download Handbuch: http://nachhaltigeuniversitaeten.at/arbeitsgruppen/
strategien/ [16.09.2021]
7 Bei öffentlichen Universitäten in die Entwicklungspläne bzw. Leistungsvereinbarungen, bei
Fachhochschulen in die Fachhochschulentwicklungs- und Finanzierungspläne, bei Pädagogischen
Hochschulen in den Entwicklungsplan (PH-EP), bei Privatuniversitäten im Akkreditierungs-/
Reakkreditierungsprozess; Ausweitung des Nachhaltigkeits- und Diversitäts-Verbesserungsgesetzes
(NaDiVeG) auf Hochschulen; dieses ist das einzige Gesetz, das eine entsprechende Berichterstattung
vorsieht, welches für Kapitalgesellschaften gilt, die große Unternehmen von öffentlichem Interesse mit
>500 Mitarbeiter_innen inkludieren.
Von den Optionen zur Transformationvon Hochschulen bei der Implementierung und Evaluierung von NH-Strategien
gefördert werden, um das Thema NH für Hochschulangehörige und Beteiligte am
Prozess attraktiver zu gestalten, den Transformationsprozess transdisziplinär und
partizipativ auszulegen und das Voneinander-Lernen zu unterstützen.
Dies kann insbesondere durch die Verankerung von
NH in (in-)formellen Netzwerken gefördert werden und ist in zwei Handlungssträn –
ge zu gliedern:
1.) Verankerung von Nachhaltigkeit auf strategischer Ebene durch den Aufbau
von unterstützenden Netzwerken:
a. Institutionalisierung eines hochschulübergreifenden Netzwerks,
dem Rektoratsmitglieder/Direktionsmitglieder aller Hochschultypen an –
gehören;
b. Verankerung innerhalb des jeweiligen Hochschultyps (z. B. als Forum
Nachhaltigkeit in den hochschulischen Netzwerken wie uniko, RÖPH,
FHK sowie der ÖPUK8);
2.) Verankerung von Nachhaltigkeit auf operativer Ebene durch Integration
in bestehende (in-)formelle hochschulübergreifende Netzwerke (Expert_in –
nenebene): Die Mitglieder der Hochschulen vernetzen sich in ihren jeweiligen
Kompetenzbereichen mit Kolleg_innen anderer Hochschulen (z.B. Studien- und
Prüfungsabteilungen, Qualitätsmanagementabteilung, Lehrentwicklung, Hoch –
schüler_innenschaften, Senatskonferenz, Allianz Nachhaltige Universitäten ).
Diese Netzwerke sind ein zentrales Werkzeug, um (inter-)nationale Strömungen
zu bewerten und für die jeweilige Hochschule umzusetzen, Lösungen für gemein –
same Herausforderungen zu finden, Erfahrungen auszutauschen und Synergie –
effekte zu nutzen.
Es gilt, NH als Querschnittsmaterie und partizipativen
Transformationsprozess zu verankern und als gemeinsame Herausforderung in
diesen Netzwerken zu definieren.
Hochschulebene: Nachhaltigkeitsstrategien
entwickeln und implementieren
Die Erstellung, Umsetzung und das kontinuierliche
Monitoring sowie die Weiterentwicklung von NH-Strategien an den einzelnen Hoch –
schulen muss in entsprechende interne Prozesse eingebettet sein (AG Strategien,
2020) und hochschulspezifische Aspekte (Typ der Hochschule, Größe, Fokus etc.)
berücksichtigen. Die in der Rahmenstrategie festgelegten Standards sollen dabei
Orientierung bieten.
Jede Hochschule soll verantwortliche Personen
nominieren , die über die notwendigen Ressourcen und entsprechende Kompe –
tenzen (inhaltliches Verständnis von Nachhaltigkeit, gesamtheitliches Denken,
Kommunikations-, Vernetzungs- und Kooperationsfähigkeit) (Azizi & Sassen, 2018;
Ceulemans, Lozano, & Alonso-Almeida, 2015) sowie über Engagement und Mo –
tivation verfügen. Die Verantwortlichkeiten können und sollten auf verschiedene
Bereiche und (hierarchische) Ebenen verteilt sein: von der Hochschulleitung über
NH-Beauftragte, Stabstellen, Dekan_innen, Department-, Fakultäts-, Institutsleiter_
innen, Verteter_innen der Studierenden bis hin zu interessierten Mitarbeiter_innen.
Über die Einführung bzw. Weiterentwicklung eines
integrierten Nachhaltigkeitsmanagements können die Verantwortlichkeiten
geklärt, übergeordnete Strukturen, wie z.B. NH-Beiräte oder NH-Gremien,
118 uniko: Österreichische Universitätenkonferenz; RÖPH: Rektorinnen- und Rektorenkonferenz der
österreichischen Pädagogischen Hochschulen; FHK: Österreichische Fachhochschul-Konferenz; ÖPUK:
Österreichische Privatuniversitäten Konferenz.
04_09 / An allen Hochschulen Nachhaltigkeitsstrategien partizipativ entwickeln und implementieren9 Siehe Homepage: https://www.globalreporting.org/standards/gri-standards-translations/gri-
standards-german-translations-download-center/consolidated-set-of-gri-standards-german-translation/
[14.09.2021]
10 siehe Forderungen der Wissenschaft im Wandel Konferenz: http://nachhaltigeuniversitaeten.at/
wissenschaft-im-wandel/ [14.09.2021]
11 Forschung in Co-Produktion und Co-Design mit gesellschaftlichen Akteur_innengeschaffen und die Überprüfung der Standards sowie der Zielerreichung bzw.
die Berichterstattung sichergestellt werden. Nachhaltige Entwicklung erfordert
holistisches Denken und zielt daher auf horizontale und vertikale Integration ab:
Entscheidungen werden dann gut umgesetzt, wenn sie von einer möglichst breiten
Basis mitgetragen werden. Dies gelingt besser mit stark ausgeprägten, partizipa –
tiven und reflexiven Elementen im Rahmen der jeweiligen Entscheidungsfindung
(Bertelsmann Stiftung, 2014; Ceulemans et al., 2015).
Wesentlich zur Zielüberprüfung ist die Festlegung von
Zielindikatoren inklusive zeitlich terminierter Zielwerte (z. B. in entsprechenden
Jahres- oder längerfristigen Programmen). Sofern noch keine standardisierten
Indikatoren für Hochschulen feststehen (siehe Rahmenstrategien), sollte auf Indi –
katoren des GRI-Standards9 (Global Reporting Initiative ), der EMAS-Umwelterklä –
rungen ( Eco Management and Audit Scheme ) oder anderer anerkannter Berichts –
methoden bei der Überprüfung der selbst definierten Ziele zurückgegriffen werden.
Auch sollte – sofern die gesetzliche Grundlage noch nicht vorhanden ist – jede
Hochschule für sich entscheiden, ob die Strategie in einem Nachhaltigkeitsbericht
integriert wird. So verlangen nach GRI ausgerichtete NH-Berichte für die wesentli –
chen Themen der jeweiligen Hochschule einen Managementansatz, der grundsätz –
lich einem strategischen Ansatz entspricht.
Nachfolgend werden die fünf thematischen Bereiche
von Hochschulen kurz erläutert und beispielhafte Maßnahmen angeführt.
Lehre
Fairer, inklusiver und gleichberechtigter Zugang
zu hochwertiger Bildung ist Voraussetzung für und zentraler Bestandteil einer
dringend notwendigen sozialökologischen Transformation. Noch dominieren stark
disziplinär orientierte Curricula. Demgegenüber stehen Konzepte von BNE und
transformativer Bildung als Grundlage und Förderung bei der Erreichung aller
17 NH-Ziele (SDGs) (Etzkorn, 2019). BNE will nicht bloß Fachwissen vermitteln,
sondern Lernende auf ihre vielfältigen Rollen in unserer Gesellschaft und in einer
sozialökologischen Transformation vorbereiten. Zudem stärkt BNE die Fähigkeit
der Studierenden zur kritischen (Selbst-)Reflexion und unterstützt Lernende bei der
Entwicklung von Schlüsselkompetenzen für eine nachhaltige Entwicklung: System –
denken, antizipatorische, normative, strategische und interpersonelle Kompetenzen
(Wiek, Withycombe, & Redman, 2011). Weiters erfordert BNE die Zusammenarbeit
in interdisziplinären Teams seitens der Lehrenden wie auch Studierenden und die
Schaffung neuer, innovativer Lehr- und Lernwelten10. Um zu lernen, gesellschaft –
liche Verantwortung zu übernehmen, brauchen Studierende auch ausreichende
Möglichkeiten zu transdisziplinärem Arbeiten11 (Jaeger-Erben et al., 2018)
Beispielhafte Maßnahmen:
–Integration von BNE in alle Curricula (siehe Option 04_10);
–BNE-Weiterbildung für Lehrende an Hochschulen (siehe Option 04_10) und Aus –
bau von Vernetzungs- und Austauschmöglichkeiten für Lehrende;
–Schaffung von Rahmenbedingungen, die die Umsetzung von didaktischen
Konzepten von BNE und transformativer Lehre ermöglichen (z.B. Teamteaching ,
inter- und transdisziplinäre Lehre, Studierenden-Partizipation);
12
Von den Optionen zur Transformation –Schaffung von physischen und ideellen Lernräumen, die die Ziele von BNE
unterstützen (siehe Target 4.a);
–Förderung und Anerkennung von studentischem Engagement inner- und
außerhalb der Curricula (z.B. durch Anerkennung als freie Wahlfächer oder in –
dem studentisch organisierte Lehre ermöglicht und explizit gefördert wird);
–Förderung von Bildungsgerechtigkeit durch Maßnahmen zur
Gleichberechtigung bezüglich Studienzugang (insbesondere für Personen aus
sozioökonomisch benachteiligten Verhältnissen und kulturelle Minderheiten;
siehe SDG 5 und 10);
–Fokussierung von studentischen Praxisprojekten auf SDG-bezogene Projekte
(auch mit externen Partner_innen beispielsweise Service Learning , bei dem
sich Studierende für das Gemeinwohl engagieren.
Forschung und Entwicklung und
Erschließung der Künste (EEK)
Um die Gesellschaft auf dem Weg zu einer sozial –
ökologischen Transformation zu unterstützen, muss gegenwärtige Forschung ih –
ren Fokus auf Gesellschaft-Natur-Interaktionen legen und versuchen, komplexe
Zusammenhänge zwischen Gesellschaft, Ökonomie und Natur durch inter- und
transdisziplinäres Arbeiten und die Entwicklung entsprechender Methodologien
zu verstehen ( Independent Group of Scientists appointed by the Secretary-Ge –
neral , 2019; Kates et al., 2001), zu analysieren und im Sinne transformativer
Forschung mitzugestalten.
Auch die EEK kann und soll nicht-nachhaltige Ent –
wicklungen ansprechen. Dabei ist die transdisziplinäre Zusammenarbeit mit
gesellschaftlichen Akteur_innen wichtig, um sowohl den Zusammenhang von
Innovationen und Rebound- Effekten zu erläutern (mehr Verbrauch von Material
und Energie durch technologische Effizienzsteigerung) als auch um nicht-wis –
senschaftliches Wissen einzubinden und das Ownership (im Sinne von Verant –
wortungsübernahme oder Aneignung der Ergebnisse) von politischen Akteur_in –
nen und anderen relevanten Entscheidungsträger_innen sicherzustellen.
Um Nachhaltigkeitsforschung zu betreiben, müssen
Forschungssettings und ihre strukturellen Rahmenbedingungen thematisiert
werden, z. B.:
–Evaluierungskriterien für Forscher_innen ( SCI-Credits und/oder gesellschaft –
liches Engagement) und Gestaltung von Karrierepfaden;
–Förderkriterien von Projekten;
–Betriebliche und soziale Aspekte (z. B. Notwendigkeit von Dienstreisen, Ein –
bettung digitaler Tools, Anstellungsverhältnisse, siehe. Governance und Be-
trieb ).
Die hier genannten – keineswegs unumstrittenen
– Forderungen bedürfen einer grundlegenden Transformation des gegenwärti –
gen Wissenschaftssystems. Wichtig ist daher die Verstärkung des Diskurses zu
Themen der NH-relevanten Forschung, Inter- und Transdisziplinarität und trans –
formativen Forschung innerhalb der Hochschulen sowie hochschulübergreifend.
Beispielhafte Maßnahmen:
–Ermöglichung und Unterstützung von entsprechenden, akademischen (Weiter-)
Qualifizierungen (siehe Option 04_12 und 04_13);
–Stärkere Vernetzung zwischen Hochschulen (national wie international);
–Zusammenarbeit mit lokalen/regionalen/nationalen Akteur_innen für die Ent –
wicklung von NH-Initiativen, Einbindung von Bürger_innen;
–Förderung von NH-relevanter Forschung (z. B. finanziell oder strukturell durch
13
04_09 / An allen Hochschulen Nachhaltigkeitsstrategien partizipativ entwickeln und implementierenentsprechende Evaluierungskriterien und Anerkennung) und Ausschreibungen
von NH-relevanten Forschungsprojekten;
–Schaffung von Settings für inter- und transdisziplinäre Forschung, die über an –
gewandte Forschung in Kooperation mit Wirtschaftsakteur_innen hinausgeht.
Austausch mit der Gesellschaft
Um gesellschaftliche Verantwortung wahrnehmen zu
können, müssen Hochschulen in engem Austausch mit der Gesellschaft stehen
und agieren. Informationen zu Forschungsergebnissen und -prozessen müssen
für diverse Zielgruppen aufbereitet und zur Verfügung gestellt werden. Hoch –
schulen müssen als Ansprechpartner_innen für Stakeholder_innen im Bereich der
nachhaltigen Entwicklung zur Verfügung stehen und – im Sinne transdisziplinä –
rer Forschung – mit betroffenen Gruppen zusammenarbeiten. Dieser Aspekt von
Hochschulen wird auch als 3. Mission bezeichnet, gleichzeitig stehen aktuelle
Rahmenbedingungen (z. B. eine einseitige Orientierung an SCI-Publikationen,
keine rechtliche Absicherung bei strittigen Themen mit/Klagen von einzelnen ge –
sellschaftlichen Akteur_innen) dem gesellschaftlichen Engagement von Hochschu –
len und einzelnen Wissenschaftler_innen entgegen und es fehlen entsprechende
Qualifikationen (z. B. zu Wissenschaftskommunikation und Öffentlichkeitsarbeit).
Beispielhafte Maßnahmen:
–Schaffen eines gemeinsamen Verständnisses von bzw. einer Diskussion zu
Themen wie 3. Mission , responsible science , Rolle und Selbstverständnis von
Wissenschaftler_innen im Austausch mit der Gesellschaft etc.;
–Förderung von gesellschaftlichem Engagement (Präsenz in Gremien, Entschei –
dungsprozessen etc.) für das Gemeinwohl;
–Aufsetzen und Durchführen kollaborativer Projekte mit entsprechender Rück –
kopplung an Fördergeber_innen, um den Erfolg solcher Projekte über die Pro –
jektlaufzeit hinaus sicherzustellen;
–Kollaboration mit diversen öffentlichen Einrichtungen, Unternehmen der künfti –
gen Alumni/ae (im Sinne, ob Absolvent_innen entsprechend für die Praxis aus –
gebildet sind?);
–Öffentlichkeitsarbeit (Websites, ö ffentliche Veranstaltungen in Bezug auf Nach –
haltigkeit [z.B. Nachhaltigkeitstage, Vorträge etc.]).
Betrieb
Hochschulen sind dazu aufgerufen, ressourcen –
schonend und klimaneutral zu agieren (UNIKO, Jänner 2020). Der Betrieb von
Hochschulen umfasst dabei u. a. die Bereiche Energie- und Ressourcenbedarf, In –
vestitionen und Bauen, Beschaffung, Ernährung, Abfall und Mobilität. Die Bereiche
des Betriebs sollten durch zertifizierte Umweltabzeichen wie EMAS , ISO 50001 etc.
unterstützt und überprüft werden.
Beispielhafte Maßnahmen:
–Einführung von Umweltmanagementsystemen und zertifizierten Umweltabzei –
chen (z.B. EMAS , Green Events );
–regionale, saisonale, ökologische und gesunde Ernährung in den Mensen und
Etablierung langfristiger Netzwerke mit regionalen, landwirtschaftlichen Betrie –
ben;
–Reduzierung von Energie- und Ressourcenverbrauch und Treibhausgasemissio –
nen (v.a. Wärme/Kälte, Strom, Mobilität/Dienstreisen sowie Papier, Plastik etc.)
und Steigerung der Recyclingrate bzw. Vermeidung von Abfall;
–Divestment (Desinvestition aus Unternehmen im fossilen Energiesektor) und
nachhaltiges Finanzgebaren;
14
Von den Optionen zur Transformation –Flächenextensive und barrierefreie Planung von notwendigen neuen Gebäuden
(CO2-neutrale Gebäude);
–urban greening über den Campus zur Unterstützung heimischer Biodiversität;
–Anreizsysteme für Nutzung von öffentlichen Verkehrsmitteln und Fahrr ädern.
Governance
Nachhaltigkeitsstrategien an Hochschulen zu imple –
mentieren, bedeutet die Schaffung von entsprechenden koordinierenden Stellen
und die Festlegung auf verantwortliche Personen für Nachhaltigkeit. Neben der
spezifisch auf Nachhaltigkeit ausgerichteten Governance spielt auch die Organisa –
tionskultur der Hochschule insgesamt und eine gelebte, soziale NH eine wesent –
liche Rolle. Themen wie Transparenz, Kommunikation, Gesundheitsmanagement,
Gleichbehandlung und der Umgang mit Hierarchien müssen angesprochen und
bearbeitet werden.
Beispielhafte Maßnahmen:
–Entwicklung eines umfassenden Nachhaltigkeitsmanagements an Hochschulen;
–Förderung der Transparenz und Diskussion zu neuen strategischen Prozessen
und Maßnahmen, Einbindung von studentischen Netzwerken und Initiativen
(auf Augenhöhe begegnen und von Beginn an bei [strategischen] Entwicklungs-
und Entscheidungsprozessen berücksichtigen), um erfolgreiche Umsetzung zu
sichern;
–Sicherstellung der Barrierefreiheit und Einbindung aller Angehörigen;
–Anpassung der Jobausschreibungen und -anforderungen mit dem Anspruch zur
Erweiterung um die Komponenten Nachhaltigkeit und Diversität ;
–Stärkung der Zusammenarbeit und des Austausches mit anderen Hochschulen;
–Maßnahmen zur Verbesserung der sozialen Gerechtigkeit unterschiedlicher An –
stellungsformen.
Beschreibung von potenziellen Konflikten und
Systemwiderständen sowie Barrieren
Die systemische und systematische Verankerung
eines normativen Konzeptes (Nachhaltigkeit) an Hochschulen wird unweigerlich
zu Widerständen durch Einzelpersonen und Gruppen führen. Gewohnheiten und
Routinen müssen gegebenenfalls überdacht und hinterfragt, bisherige Organisa –
tionsformen (z. B. disziplinäre Strukturen) könnten in Frage gestellt, die Stärkung
des normativen Nachhaltigkeitskonzeptes teilweise als Angriff auf die Freiheit der
Lehre und Forschung oder die Autonomie der Hochschulen verstanden werden.
Dies bedeutet tiefgehende Veränderungen, die auch mit Änderungen des Macht –
gefüges und etablierter Hierarchien einhergehen. Daher muss die Umsetzung
dieser Option mit Bedacht, transparent und unter breiter Einbindung aller Beteilig –
ten geschehen. Befürchtungen in Bezug auf die Freiheit der Lehre und Forschung
müssen wahrgenommen und aufgelöst werden. Die mehr oder weniger parallele
Vorgehensweise auf den drei Zielebenen zielt darauf ab, potentielle Konflikte früh
zu erkennen und zu bearbeiten. Hochschulen müssen Konflikte und Widersprüche
offenlegen, transparent sein und Debatten über die Grenzen der Freiheit z. B. im
Kant’schen Sinn führen.
Verpflichtende oder top-down initiierte Prozesse
bergen immer die Gefahr, zu einer reinen Pflichtübung reduziert zu werden, die mit
minimalem Aufwand und geringem Impact abgearbeitet wird. Bisherige Erfahrun –
gen haben allerdings gezeigt, dass eine Mischung aus top-down und bottom-up
Ansätzen zu höherer Akzeptanz von Maßnahmen führt, selbst wenn diese ver –
pflichtend und von oben (beispielsweise vom BMBWF) initiiert werden. Die Unter –
stützung durch die Leitung (des BMBWFs und deren Sektionen/Abteilungen, der
15
04_09 / An allen Hochschulen Nachhaltigkeitsstrategien partizipativ entwickeln und implementierenHochschule und ihrer Institute/Departments/Fachbereiche/Studiengänge etc.) und
gewisse Push -Faktoren durch die Politik sind dabei wesentlich für den Erfolg (Azizi
& Sassen, 2018; Berthold, 2011; Bohunovsky et al., 2020; Kezar, 2011).
Widerstände können auch auf Ebene der (finanziel –
len) Ressourcen auftreten. Eine NH-orientierte Umstellung des Betriebs kann
kurz- oder auch längerfristig höhere Kosten verursachen. Richtlinien, gesetzliche
Bestimmungen u. ä. müssen hier Klarheit über den Handlungsspielraum von Hoch –
schulen schaffen und auch jene Akteur_innen in die Pflicht nehmen, von denen
Hochschulen abhängig sind (z. B. BIG (Bundesimmobiliengesellschaft) als viel –
fache Gebäudeeigentümerin).
Darüber hinaus zeigen bisherige Erfahrungen Bar –
rieren in Bezug auf das Zeitbudget einzelner Akteur_innen. Trotz prinzipiellen
Interesses gerät das Engagement für einen NH-Prozess und damit im Zusammen –
hang stehende Veränderungen oft ins Hintertreffen gegenüber der Verpflichtung
zu publizieren, zu lehren, zu studieren oder Tätigkeiten der regulären Verwaltung
auszuführen. Entsprechende Zeitressourcen müssen geschaffen werden, um Ver –
änderungen auch langfristig zu ermöglichen und Konfliktpotential zu verringern.
Beschreibung des Transformationspotenzials
Das Transformationspotential von nachhaltig agieren –
den Hochschulen im oben beschriebenen, umfassenden Sinne ist aufgrund der
Multiplikatorinnenwirkung von Hochschulen als sehr hoch einzuschätzen, was sich
auch darin zeigt, dass Bildung (SDG 4) v.a. positive Synergien für andere SDGs
aufweist ( Independent Group of Scientists appointed by the Secretary-General ,
2019). In erster Linie wirken Hochschulen über ihre Studierenden und Alumni/
ae, sowie über ihre Forschungsprozesse und -ergebnisse als Multiplikatorinnen.
Wenn es gelingt, allen Studierenden die Prinzipien einer nachhaltigen Entwicklung
zu vermitteln und die Entwicklung entsprechender Kompetenzen zu fördern, sind
wichtige Grundlagen in Richtung einer sozialökologische n Transformation erbracht.
Allerdings weist die langfristige Wirkung einer solchen Kompetenzentwicklung dar –
auf hin, dass dies nur ein Baustein für eine solche Transformation sein kann.
Wirkungen, die sich aus dem nachhaltigen Betrieb von
Hochschulen oder dem Austausch mit der Gesellschaft ergeben, können kurzfris –
tiger sein. Um dieses Transformationspotential wirksam zu nutzen, müssen Hoch –
schulen diesen Austausch allerdings bewusster gestalten und in einer angemesse –
nen Sprache mit Schlüsselakteur_innen der Praxis bzw. Gesellschaft interagieren
(siehe Austausch mit der Gesellschaft).
Umsetzungsanforderung
Die Ansprache und Abstimmung zwischen den vor –
geschlagenen Zielebenen sollen sicherstellen, dass die Umsetzung auf Ebene der
einzelnen Hochschulen effizient implementiert werden kann. Dabei wird es wesent –
lich sein, die Besonderheiten einzelner Hochschulen bzw. Hochschultypen zu be –
rücksichtigen. Viele der Umsetzungsschritte benötigen nicht nur hochschulinterne,
sondern darüberhinausgehende Abstimmungs- und Veränderungsprozesse. So
müssen z. B. im Bereich Forschung und EEK die Finanzierungslogik und Förder –
landschaft für eher langfristige, inter- und transdisziplinäre Forschungsprojekte mit
entsprechender Stakeholder_innen- und Öffentlichkeitsarbeit angepasst werden.
Lehre muss aufgewertet werden, um Zeit und Ressourcen für die Neugestaltung
von Lehre im Sinne von BNE bereitzustellen. Im betrieblichen Bereich hängt der
Erfolg vieler Maßnahmen davon ab, wie sich Rahmenbedingungen (z. B. der öster –
reichische Strom- und Wärmemix oder die Mobilität) weiterentwickeln.
16
Von den Optionen zur TransformationDie Umsetzung dieser Option hängt auch stark mit
den bisherigen Erfahrungen und Einstellungen auf Hochschulebene (insbesondere
der Hochschulleitung) zusammen. Jene Hochschulen, die in der Vergangenheit
bereits einen großen Schwerpunkt auf NH bzw. BNE gelegt haben, starten in der
Umsetzung von einem anderen Ausgangspunkt.
04_09.3.2. Erwartete Wirkungsweise
Der Indikator 4.7.1 „ Umfang in dem (i) politische
Bildung im globalen Maßstab und (ii) Bildung für nachhaltige Entwicklung in (a)
nationale Bildungspolitik, (b) Lehrpläne, (c) Ausbildung von Lehrkräften und (d)
Leistungsbewertung der Lernenden integriert sind“ der Vereinten Nationen (2017,
S.8) wird durch die Option insofern angesprochen, als dass eine verpflichtende
Umsetzung von Nachhaltigkeitsstrategien an Hochschulen und die Erstellung einer
entsprechenden Rahmenstrategie direkt den Unterpunkt (a) aufgreift. Dabei wird
von einem sehr breiten Verständnis von BNE ausgegangen. Allerdings ist dieser
Indikator zu breit, um die tatsächliche Wirkung solcher NH-strategien abzubilden.
Daher wird die Entwicklung von spezifischen Indikatoren für die Rahmenstrategie
bzw. an den Hochschulen wesentlich für die Wirkungsmessung sein.
Die unter 4.9.6.1. beschriebenen Ziele der Option wer –
den angesprochen durch:
–verpflichtende Umsetzung von NH-Strategien und Erstellung einer Rahmenstra –
tegie, die Mindeststandards vorgibt;
–Wirkungsanalyse und Monitoring von Einzelmaßnahmen mit entsprechender An –
passung der Strategien bei nicht zufriedenstellenden Ergebnissen;
–Attraktivierung und Institutionalisierung der Thematik aufgrund der österreichwei –
ten Umsetzung;
–Vernetzung unter den Hochschulen auf strategischer und operativer Ebene führt
zu einer ganzheitlichen Sicht und koordinierten Entwicklung;
–Paradigmenwechsel durch grundlegende Diskussion der Zielsetzung der Hoch –
schulen: z. B. Stärkung einer systemischen BNE statt disziplinärer Bildung, Stär –
kung transdisziplinärer und transformativer Forschung;
Beispiele für quantitative Indikatoren in Teilbereichen:
Ressourcen-/Energieverbrauch, Teilnehmer_innen von BNE-Angeboten, Weiter –
bildungsangebote, Anzahl der Teilnehmer_innen an nachhaltigkeitsrelevanten Ver –
anstaltungen, Zahl von NH-relevanten Netzwerken etc.;
Beispiele für qualitative Indikatoren in Teilbereichen:
Zufriedenheit der Mitarbeiter_innen, Energieanbieter_innen, Mensabetrieb, Studie –
rendenumfragen, Absolvent_innenbefragung, Interviews mit potentiellen Arbeit –
geber_innen, Projektpartner_innen; Beschreibung der NH- Governance strukturen,
Ausgestaltung von Stellenausschreibungen/Personalmanagement.
04_09.3.3. Bisherige Erfahrungen
mit dieser Option oder ähnlichen Optionen
–Erstellung von Nachhaltigkeitsstrategien an Hochschulen
–Exemplarische Hochschulen in Österreich mit ausgearbeiteten Nachhaltigkeits –
strategien oder strategischen Nachhaltigkeitsberichten:
–NH-Strategie der Universität für Bodenkultur12;
1712 Siehe Homepage: https://boku.ac.at/nachhaltigkeit/strategie/strategieprozess -2019-2021
[14.09.2021]
04_09 / An allen Hochschulen Nachhaltigkeitsstrategien partizipativ entwickeln und implementieren –NH-Beirat der Technischen Universität Graz13;
–NH-Konzept der Donau Universität Krems14;
–EMAS zertifizierte Universitäten: z. B. Karl-Franzens-Universität Graz, Alpen-Ad –
ria- Universität Klagenfurt, Paris Lodron Universität Salzburg, Wirtschaftsuniver –
sität Wien, Veterinärmedizinische Universität Wien, Universität für Bodenkultur in
Wien;
–UN Principles for Responsible Management Education (PRME): regelmäßige Be –
richterstattung, Vernetzung auf regionaler und internationaler Ebene, Strategien
basierend auf PRME Prinzipien und SDGs;
–Österreichisches Umweltzeichen: Fachhochschule Wiener Neustadt/Campus
Wieselburg, Hochschule für Agrar- und Umweltpädagogik;
–In Deutschland gilt die Leuphana Universität in Lüneburg vielfach als Vorzeige –
universität in Bezug auf Nachhaltigkeit. Neben einer regelmäßigen Nachhaltig –
keitsberichterstattung hat sie auch eine Wissenschaftsinitiative Nachhaltigkeit
und eine Nachhaltigkeitsfakultät vorzuweisen.15;
–Im anglophonen Raum ist Großbritannien der Vorreiter, wenn es um die SDGs
generell und das SDG4 im Spezifischen geht. Staatlich geförderte britische Uni –
versitäten werden durch die People & Planet University League16 anhand von 13
unterschiedlichen Bereichen von Nachhaltigkeitsstrukturen jährlich neu evaluiert.
Die Methoden17 , die dabei angewendet werden, sind komplex, sehr detailliert
und transparent auf den jeweiligen Websites aufgefächert. Als Beispiel führen wir
hier die University of Gloucestershire18 und die University of Leeds19 an.
–Übergeordnete Leitfäden zu Nachhaltigkeitsstrategien:
– Handbuch zur Erstellung von Nachhaltigkeitskonzepten für Universitäten20 der
Allianz Nachhaltige Universitäten in Österreich;
–Leitfäden des deutschen Verbundprojektes Hoch-N21 zu Nachhaltigkeitsbericht –
erstattung, Governance , Lehre, Forschung, Betrieb, Transfer:
–Partizipative Erstellung von nationalen Rahmenstrategien:
–Bei der Erarbeitung der „ Nationalen Strategie zur sozialen Dimension
in der Hochschulbildung “ im Jahre 201622, war die Studierendensozial –
erhebung eine wichtige Grundlage für die Umsetzung der Strategie und
dadurch das Institut für Höhere Studien (IHS) stark in den Entstehungs –
prozess eingebunden.
–Weiterentwicklung der Hochschulmobilitätsstrategie (HMS) im Jahre
201923: Hier hat der OeAD die Koordination übernommen und dazu ein
eigenes HMS-Forum24 eingerichtet.
1813 Siehe Homepage: https://www.tugraz.at/tu-graz/organisationsstruktur/beiraete/nachhaltigkeitsbeirat/
[14.09.2021]
14 Siehe Homepage: https://www.donau-uni.ac.at/dam/jcr:3b49f44a-5fe5-4f88-9ac3-c82d5c381505/
Konzept_ Nachhaltigkeit_DU_April_2020.pdf [14.09.2021]
15 Siehe Homepage: https://www.leuphana.de/universitaet/entwicklung/nachhaltigkeit.html [14.09.2021]
16 Siehe Homepage: https://peopleandplanet.org/university-league [14.09.2021]
17 Siehe Homepage: https://peopleandplanet.org/university-league-methodology [14.09.2021]
18 Siehe Homepage: https://sustainability.glos.ac.uk/about/strategy-performance/ [14.09.2021]
19 Siehe Homepage: https://sustainability.leeds.ac.uk/about/sustainability-strategy/ [14.09.2021]
20 Siehe Homepage: http://nachhaltigeuniversitaeten.at/arbeitsgruppen/strategien/ [14.09.2021]
21 Siehe Homepage: https://www.hochn.uni-hamburg.de/7-ergebnisse/leitfaeden.html [14.09.2021]
22 Siehe Homepage: https://www.bmbwf.gv.at/Themen/HS-Uni/Studium/Leitthemen/SozDim.html
[14.09.2021]
23 Siehe Homepage: https://www.bmbwf.gv.at/Themen/HS-Uni/Studium/HSMob.html [14.09.2021]
24 Siehe Homepage: https://oead.at/de/expertise/europaeischer-hochschulraum/hms/ [14.09.2021]
Von den Optionen zur TransformationIn beiden Prozessen hat sich gezeigt, dass die jeweili –
ge Auswahl zur Partizipation der Vertreter_innen einzelner Einrichtungen individu –
ell erfolgen kann.
–Studentische Initiativen für nachhaltige Entwicklung (Beispiele):
–Schweiz: U-Change25;
–Österreich : forum n26, Oikos27 (internationales Netzwerk mit lokalen Verbänden);
–Deutschland: netzwerk n e.V 28;
–International: Students Organizing for Sustainability International . 29
04_09.3.4. Zeithorizont der Wirksamkeit
Kurzfristig (bis 2023):.
Einzelmaßnahmen (z.B. Umstieg auf UZ46 -zertifi –
zierten Strom; Etablierung einer NH-Lehrveranstaltung) von Hochschulen können
sofort umgesetzt werden. Parallel ist es wichtig, die Erstellung der Rahmenstrate –
gie möglichst rasch zu starten, um allen Hochschulen den Einstieg in den Prozess
zu ermöglichen. Damit könnte auch die verpflichtende Erstellung von NH-Strate –
gien an Hochschulen in den Leistungsvereinbarungen 2025-27 verankert werden.
Bei entsprechender Willensbildung ist die Verankerung von NH auf strategischer
Ebene durch den Aufbau von hochschulübergreifenden unterstützenden Netzwer –
ken ( Forum Nachhaltigkeit in der Universitätenkonferenz [uniko]) ebenso kurzfristig
möglich.
Mittelfristig (bis 2027):
Sofern die gesetzliche Verankerung entsprechender
Strategien in den Leistungsvereinbarungen 2024-27 erfolgt, sollten bis 2027 alle
österreichischen Hochschulen NH-Strategien implementiert und entsprechende
Maßnahmen umgesetzt haben. Parallel dazu muss die Wirkungsmessung der Maß –
nahmen ausgebaut werden, um mittel- bis langfristig v.a. jene Maßnahmen umzu –
setzen, die effizient zu einer Transformation der Hochschulen beitragen.
Die Kompetenzentwicklung auf Seiten der Lehren –
den und Studierenden wird mittelfristig wirksam, da entsprechende Programme
und Unterstützungsstrukturen erst aufgebaut werden müssen. Auch die Veran –
kerung von Nachhaltigkeit auf operativer Ebene erfordert die Veränderung von
Routinen bzw. übergeordneten Zielsetzungen und ist teilweise abhängig von
entsprechenden (gesetzlichen und hochschulpolitischen) Rahmenbedingungen,
sollte aber ebenfalls bis 2027 möglich sein, sofern die kurzfristigen Maßnahmen
erfolgreich umgesetzt werden.
Langfristig (bis 2030):
Eine umfassende Transformation der Hochschulen ist erst langfristig zu erwarten.
04_09.3.5. Vergleich mit anderen Optionen,
mit denen das Ziel erreicht werden kann
Die Option hängt durch die strategische Ausrichtung
und den Bezug zu allen Kernprozessen von Hochschulen eng mit vielen der aus –
gearbeiteten Optionen zusammen. Hier sollen nur zwei Optionen, die direkt auf
Hochschulbildung abzielen, genannt werden.
Konzipieren und implementieren eines anerkannten
19 25 Siehe homepage: https://u-change.ch/de/previous_programmes/u-change-2017-2020/
[14.09.2021]
26 Siehe Homepage: http://nachhaltigeuniversiteaten.at/verein-forum-n/ [14.09.2021]
27 Siehe Homepage: https://oikos-international.org/chapters/graz/ [14.09.2021]
28 https://www.netzwerk-n.org/ [14.09.2021]
29 Siehe Homepage: https://sos.earth/ [14.09.2021]
04_09 / An allen Hochschulen Nachhaltigkeitsstrategien partizipativ entwickeln und implementieren20Literatur
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der Bildungskonzepte nachhaltiger Entwicklung [Target 4.7 – Option 04.11]: Diese
Option ist ein wichtiger Beitrag zur Kompetenzentwicklung für Lehrende und bildet
eine wichtige Grundlage für die gelingende Transformation der Lehre.
Bildungskonzepte für Nachhaltige Entwicklung in allen
Studienplänen an Universitäten und Hochschulen verankern [Target 4.7 – Option
04.10]: Diese Option ist ein wichtiger Beitrag zur Kompetenzentwicklung bei Stu –
dierenden und wird hier als eine wichtige Maßnahme im Bereich Lehre genannt.
04_09.3.6 . Interaktionen mit anderen Optionen
–potenzielle Synergien und Widersprüche zwischen SDGs bzw. Targets;
–Alle anderen Bildungsoptionen.
04_09.3.7 . Offene Forschungsfragen
–Evaluation der Wirkung von jeweiligen Maßnahmen in allen Bereichen.
Von den Optionen zur TransformationAnhang
Verankerung von Nachhaltigkeit
in Hochschulgesetzen
Für Universitäten lässt Paragraph 1 des UG 2002
keine Zweifel an ihrer gesellschaftlichen Verantwortung: § 1. (1) Die Universitäten
sind berufen, der wissenschaftlichen Forschung und Lehre, der Entwicklung und
der Erschließung der Künste sowie der Lehre der Kunst zu dienen und hierdurch
auch verantwortlich zur Lösung der Probleme des Menschen sowie zur gedeihlichen
Entwicklung der Gesellschaft und der natürlichen Umwelt beizutragen. Auch der Ge-
samtösterreichische Universitätsentwicklungsplan 2022 – 2027 (Bundesministerium
für Bildung, 2019a) fordert – ähnlich wie auch schon der vorangegangene Plan – die
“bewusstere Integration des Nachhaltigkeitsprinzips in die universitäre Entwicklung
und Profilbildung “ (Systemziel 7d). In ihrem Manifest für Nachhaltigkeit (UNIKO, Jän –
ner 2020) beschreibt die Österreichische Universitätenkonferenz die Aufgaben und
Möglichkeiten von österreichischen Universitäten in Anbetracht „ der globalen Klima –
krise, der Gefährdung lebenswichtiger Ressourcen und eines bevorstehenden dis –
ruptiven Zerfalls der auf fossilen Energieträgern aufbauenden Wirtschaftssysteme “.
Pädagogische Hochschulen (PH) haben „ die Auf –
gabe, Wissen zu mehren und in der Gesellschaft verfügbar zu machen “. Sie sollen
„Pädagoginnen und Pädagogen […] befähigen, Kinder und Jugendliche für das Ler –
nen zu begeistern, in ihrer Entfaltung zu fördern und sie mit dem für das Leben und
den zukünftigen Beruf erforderlichen Wissen und Können auszustatten “ (Bundesmi –
nisterium für Bildung, 2019b, p. 7). Darüber hinaus sind sie aufgerufen, aktuelle ge –
sellschaftliche Fragen aufzugreifen (ebda). Auch Pädagogische Hochschulen haben
die nachhaltigen Entwicklungsziele bereits in ihrem Auftrag verankert, denn: „ Mit
nachhaltigen Bildungskonzepten leisten sie einen aktiven Beitrag zur Umsetzung der
Sustainable Development Goals im Sinne des UN-Aktionsplans der Agenda 2030 “
(ebda., S. 21). Als Orte der Lehrer_innen-Ausbildung kommt ihnen in dieser Multi –
plikator_innen-funktion eine hohe gesellschaftliche Verantwortung zu.
Fachhochschulen (FH) haben einen spezifischeren
Auftrag. Sie sollen Studiengänge auf Hochschulniveau anbieten, die einer wissen –
schaftlich fundierten Berufsausbildung dienen. Zu ihren wesentlichen Zielen gehören
insbesondere “ die Vermittlung der Fähigkeit, die Aufgaben des jeweiligen Berufsfel –
des dem Stand der Wissenschaft und den aktuellen und zukünftigen Anforderungen
der Praxis zu lösen ” und dabei gleichzeitig die “ Durchlässigkeit des Bildungssystems
und der beruflichen Flexibilität der Absolventinnen und Absolventen [zu fördern] ” (§
3 Abs 1 Z 2-3 FHStG 1993). Angesichts der Dringlichkeit und Notwendigkeit einer
nachhaltigen Entwicklung und der für Österreich geltenden Verbindlichkeit der SDGs
stellen diese zweifelsfrei eine aktuelle und zukünftige Anforderung der Praxis dar.
BNE muss daher auch in spezifischeren Berufsausbildungen Platz finden. Durch
Praxisnähe und die angewandte Natur ihrer Forschung und Lehre spielen sie eine
wichtige Rolle als Motoren von Innovation, konkreter Problemlösung und neuen
Ansätzen für nachhaltige Entwicklung, insbesondere in Wirtschaft und Technik aber
auch darüber hinaus. SDGs und Nachhaltigkeit sollten bei Novellierungen des Fach –
hochschul-Studiengesetzes daher stärker Berücksichtigung finden.
Dementsprechend können sich auch private Hoch –
schulen nicht den SDGs entziehen. Entsprechende rechtliche Grundlagen und Anrei –
ze könnten über das Privatuniversitätengesetz bzw. das zu erwartende “Privathoch –
schulengesetz” oder Akkreditierungsverfahren geschaffen werden.
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